欢迎光临 人创众合 [请登录] [免费注册]
猎头分享:阿里马云-薪酬管理、加薪、绩效

 

猎头分享:阿里马云-薪酬管理、加薪、绩效

 

前言:马云曾经说道,客户第一、员工第二、股东第三。把员工放在股东前面的公司,员工是不会舍得离开的。这是新型的人才价值观,以员工价值为先,才能更好地激励员工创造客户价值和经营价值。但是要达到这种效果,必须创建一套极为科学先进的人才经营机制!

马云曾给全体阿里人写了一封邮件,全面表达他对员工关注的加薪、奖励、分红、考核的看法和主张,集中展示了他和阿里巴巴的人才价值观与人才经营思维。关于考核!马云:核算的是KPI数据,但是考量的是KPI以外的东西

解读:

1KPI是绩效考核工具,但绩效考核并不能充分激励员工去创造价值,它只是衡量员工价值与贡献的状态和结果。

2)绩效考核是站在老板与企业的角度,员工未必认可,而且从人性来看,员工并不喜欢被考核。

3)员工喜欢的是激励,如果考核不能与激励全面融合,员工就是被迫为了达到企业的要求而做职责做任务。

4)所以,一切不以激励和加薪为导向的绩效考核都是耍流氓。

5)要想让员工自动自发地工作,发起内心地拼命干,靠的不是考核而是激励。

 

关于加薪!马云:加薪是因为有了更高要求和价值,给高层10万,不如给基层3000

很多企业,尤其是跨国企业,他们经常是给高管加工资,但是中国企业一定要给普通员工加工资,这是要倒过来的。

高管加工资,你一个月给他加个510万,其实没什么变化,高管想反正有两百万工资。但是给普通员工加个5千块3千块钱,他是非常感谢的,而士气就是士兵的气。

 

经典点评:

1)如果员工加了工资却没有增加价值,就会不断推高人力成本、降低企业盈利能力。

 

举个例子:去年企业平均人效2万元,人均工资5000元,而今年平均人效还是2万元,人均工资已经达到6000元,那么工资费用率就从25%上升到30%,企业的利润率立马下降5%

 

2)这几年,很多老板抱怨员工工资越来越高了,企业赚不到钱了,其根本原因并非员工工资很高,而是很多企业过去赚惯了人口红利的钱,现在这种旧思维还没有切换到新的趋势。

 

3)如果企业不能给员工持续加薪,优秀人才就会率先流失,那些没有离开的员工,因为缺乏足够的工作动力,很多可能会沦为不愿付出和创造的人力“成本”。

 

4)员工希望工资不断走高,一方面是因为物价在涨、生活成本增高,另一方面是因为自己的能力在不断提高、应该获得公司认可,这些当然是合理的要求,企业必须顺应员工的需要和诉求,不能给予漠视和打压。

 

马云薪酬的设计,要遵循2个原则:

1、给结果付钱 (),给努力鼓掌 ()

2、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力

关于奖励!马云说,奖励要面对结果而非努力的过程:

 

经典:

1)企业有些员工不愿意面对结果,害怕结果不好,自己要承担责任。但是,市场和客户要的是结果!

2)业绩不好、不做业绩的人,经常会抱怨老板偏爱业绩好的员工,他们不知道,自己的薪水其实是拼命做业绩的员工创造产值才能发出来的。

3)没有好的过程,怎么会有好的结果。因此,对于努力的过程要给予及时认可,对于好的结果必须计算发放奖励。

4)对于“做事、做价值、做结果”的立场就是:认可员工做事的敬业态度、鼓励员工创造更多更高的价值、奖励业绩好贡献大的结果效果。

3人干了5人的活,拿4人的工资,高人效才有高奖励:

经典:

1)关于3个人干了5个人的活,发4个人的工资。通过减员与提升人效为员工加薪,看起来这个方向肯定是不会错的,错在如何加薪?

采用什么方式加薪?如果处理不当,很可能的结果就是:虽然员工加了工资、企业表面上减少了人手,

但是,由于机制不到位,造成服务水平下降、结果无人关注、工作缺乏担当、效率并未提升、人力成本反而越来越高等问题,企业可能因此要付出更大的代价。

 

2)减员增效加薪算是一个出路,前提是做好激励机制,改变薪酬绩效模式,真正把员工工资加上去,将企业人力成本降下来或控制好。

3)只有企业业绩好了,员工才能得到更多的分享。

 

总结:马云的薪酬考核思维

1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西。

2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)。

3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力。

4、三个人干五个人的活,拿四个人的工资。

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。

6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值。

 

那针对民营企业如何实现高效的绩效考核呢?KSF薪酬全绩效模式

KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合,将薪酬与绩效融合成为一个系统,引导员工一边努力给自己加工资,一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他,员工要学会共赢。让员工赚到钱了,企业才能赚到更高的利润!

 

从理念的层面来看,KSF强调激励重于考核,考核是为激励服务的,因为员工更需要激励、不喜欢考核,这是人性所在。当然,如果光有激励没有考核,激励也行不通。因此,必须将激励与考核进行全面的融合,成为一个整体。

 

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

 

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

 

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

 

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

 

 

 

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250

 

总结:

有人说,考核是双刃剑,做好会让魔鬼变成天使,做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;

文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上要让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去做待人处事。

 

 

联系方式 | 关于我们 | 隐私保护 | 招贤纳士 | 帮助中心 | 意见反馈
人创众合(天津)企业管理咨询有限公司 版权所有 津ICP备12002454号