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猎头分享:人力资源顶层思考的逻辑

 

猎头分享人力资源顶层思考的逻辑

 

 

 

在一个企业里面,最顶层的东西,那肯定是战略。顶层思考,也就是说,首先从战略的高度来审视自己的工作,结合公司总的业务战略,来制订自己部门的业务战略,即哪些是重点要做的工作,哪些是可以缓缓在去做的工作;其次是战略是全局性的思考,所以定部门计划、具体工作时,不能只管自己部门这一亩三分地,而是要从更高的层面来思考,这个工作这样做,对业务有没有帮助?对公司发展有没有好处?比如人力资源,有些人喜欢闭门造车,今天定个制度,明天要弄考核,后天要弄个培训,但就是不去业务一线调研,所以弄出来的东西,与业务的需求是脱节的,结果如何可想而知,领导和业务部门觉得你弄出来的东西可能很专业,但是不接地气,说白了就是不实用,不能真正解决业务的需求。另外就是要有个客户意识,人力资源的最大的客户是老板,其次是各部门负责人和员工,有了 这个意识,在做工作时就会去了解,去思考和分析,这些客户的痛点在哪,制订出来的东西才能接地气。

 

从经营的角度,企业要生存,那首先就要选择好跑道,即做什么事情(业务),哪些事情应该做,哪些事情不应该做,这就是业务战略,也就是选择正确的事去做。而公司的业务战略那肯定是跟随市场的趋势来制定,所以在做战略时,前置的工作必然有对市场环境、政策等的分析。

 

既然公司最顶层的思考是选择正确的事,那么人力资源顶层的思考,那肯定是根据公司业务的战略,从人的角度来考虑哪些是正确的、最应该去做的事。

 

我们可以假设一个简单的场景。比如一家工贸型公司,之前主要是代工为主(OEM),产品全部是出口,按公司业务战略,今年要拓展国内市场,同时要加强自主研发的投入。那么人力资源角度,如何去对接业务战略呢?

 

1、组织结构设计:

 

首先要考虑的是,比如拓展国内市场,谁来做这个事情?放在原来的销售部门,还是单独成立一个销售部?同样,加强自主研发,研发团队如何设置,这些就涉及到公司的组织结构设计、职能和职权的分配问题。

 

所以说,组织结构是上承战略,下接运营,运营主要就是讲的选、用、育、留等。

 

2、人才盘点:

 

从老板的角度,如果确定了要做某一项事情,首先考虑的肯定是:有没有合适的人来做。这里包含两层意思,即一是有没有人,人的数量够不哆;二是人的质量,即现有人员的能力,能不能支撑,比如做外贸销售和国内销售、OEMODM对研发人员的胜任要求是不一样。

 

这里就需要我们去做人才盘点,包括数量的盘点,包括质量的盘点。

 

1)数量盘点:现有的适合从事这项业务的人员有多少,实际需要多少?这时一般会有一个差额,比如现在只有10人,要做这个 项目实际需要15人,那么就会发现有5个人员的缺口,这个缺口怎么解决,就是招聘的工作,无非就是几个方式:外招、内部调拔、外借(比如外聘顾问),甚至可以考虑部分项目外包。

 

2)质量盘点:现有人员的能力怎么样?能胜任新项目的要求吗?过去的绩效表现如何,有没有发展的潜力?这就需要我们去做绩效评估、胜任力素质模型等,在有些公司,讲人才九宫格、人才十六宫格等人才模型,就是从能力/潜力和绩效/业绩两个维度来确定的。通过这个盘点,可以明确哪些人可以提拔、哪些可以重用、哪些要培训、哪些可以调整或淘汰,这就涉及到我们的人才培养、培训发展等工作。

 

可以这么说,人力资源讲的选、用、育、留等事务工作,基本都是根据人才盘点的结果衍生而来的。

 

3、梳理关键岗位:公司的资源其实是有限的,有限的资源如何分配?比如,公司有100万奖金拿来分配,如何分?那肯定是要向关键岗位、关键人才倾斜,所以如何识别关键岗位、关键人才就显得很重要了,一般来讲,关键岗位的一个原则是:看公司的利润是怎么实现的,再结合公司的战略。比如上面这个场景,公司利润主要通过外贸销售来实现,那么外贸销售员就是关键岗位,公司战略要加强自主研发,那研发岗位也应列入关键岗位考虑。另外就是后端管理支持部门的中高层岗位,也应列入关键岗位。

 

4、人才梯队(内部造血)

 

公司要保持持续的发展,就需要源源不断的人才供应,光是靠外部招聘是无法解决的,外招很难解决一个忠诚度的问题,所以需要公司去建立内部的人才梯队,比如很多公司有针对应届生的招聘和培养计划,培养几年后,挑选其中优秀的人才放到更重要、更高的岗位上去;另外就是针对重要或关键岗位,推行继任计划,把有潜力的人才放进公司的储备人才池,并提供针对性的培训,帮助他们成长,这样如果这些岗位人员有晋升、调整或离职,就有合适的继任人员能及时顶替,有的公司会专门成立企业大学来进行人才的培养,这就是我们讲的内部造血机制。一个良性发展的人才梯队,肯定是外部招聘+内部造血机制的结合。

 

5、人才激活

 

人才进入公司后,还需要合适的机制去激活他们,这是一个综合性的工作,涉及到企业文化、人才梯队以及晋升机制、能力培养、绩效辅导、薪酬激励等,目的就是用一切方法去激活员工的潜能。员工在选择公司时,考虑和关注的无非是:钱,以及发展平台,要激活他们,也就是需要从他们的关注点出发去考虑。

 

综上,人力资源的顶层思考,其实就从战略的高度,来思考人力资源的工作,主要是保证公司在需要的时候,有合适的人才使用,满足公司短期或长期的业务目标。而战略都是自上而下的,所以在思考人力资源的工作时,必须要加强对上的沟通,充分了解客户(老板)的意图,将意图分解后,再来制订人力资源的策略,这其实也是一种业务思维。

 

 

 

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