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猎头分享:PPV薪酬模式

 

猎头分享PPV薪酬模式

 

 

老刘是公司的保安,厂里经常有供应商送货过来,没人帮忙卸货。老刘不忍看仓管小女孩一个人卸货,偶尔会去帮忙。一开始还没什么,后来公司送的货越来越多,老刘受不了,心想我只是个保安?凭什么我要干这个?于是撇手不管了。

公司于是计划再招聘一个搬运工,打算给他2000多一个月。老刘知道了这个消息,就对领导说,如果只是装卸货的话,你们为什么不把钱给我,让我去帮忙干这事?我一个月就拿1000多块就可以搞定了,还不用你多请人,多交一份社保。

领导一想是这个道理,于是就把装卸货工作安排给了保安,这份工作产值1000

在我们很多企业,总会有很多人每天忙碌个不停,也会有人一懒懒散散,游手好闲。然而,忙成狗的人和闲的慌的人,到手的工资相差并不大。这显然是在打击有积极性的人,鼓励员工偷懒。

造成这种现象的第一个原因是,工作量分配不均匀!虽然大家所在的岗位不同,每个岗位都有自己的职责。

然而我们必须明白,每个岗位的工作量是不同的。我曾经辅导过一家企业,同在人力资源部门,其培训专员每天要忙碌得要死,每天给不同的网点给新员工做培训;而另一个岗位文化专员,每天就写写文章,发一下公告,轻松写意。

第一个原因是,薪酬设计模式不合理。按岗位算工资,不管忙碌还是悠闲,大家收入都差不多。而如果按工作量、按工作结果设计,结果可能会大不一样。

从上面保安的案例中,我们可以看到,企业里其实很多工作,可以像工厂流水线一样计件算工资,按工作量算薪酬。

我们把这种员工价值量化薪酬模式,叫做PPV模式。每一个员工,都可以在不影响本职工作情况下,身兼多职,为自己增加收入。

建议二线岗位课采用PPV产值量化薪酬模式,具体操作如下:

提升人效,首先要打破定编定岗,应该要一专多能,一人多岗,让每一个员工的工作量饱和起来,不应该出现员工一天工作8小时,真正工作时间却只有3-4小时。

建议采用PPV产值量化薪酬模式,具体操作如下:

认识二线员工薪酬设计的痛点?

对二线员工,考核和激励哪一个更重要?

把考核转化为激励,在激励当中有考核,考核当中本身就有激励。员工拿到多少钱,是对他最好的考核。

如何设计最能体现二线员工产值和价值的薪酬绩效模式?

二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制,一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上,常常是奖少扣多;在管理上,很难量化和检视。

 

一线员工可用目标激励、计件计薪,实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗?

 

 

如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计,相信可以解决这个难题。

 

 

什么是产值化管理实产值:直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。

 

 

虚产值:不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。

 

 

公共产值:可以开放给其他岗位的产值。

 

 

岗位产值:仅限指定岗位完成的产值。

 

 

可明确定价产值:易测量且有明显测量意义的产值。

 

 

打包产值:不易测量或无明显测量意义的产值。

 

那我们如何做做PPV实操呢?

第一步:

先做岗位价值分析,将不同的岗位,其对应的工作内容罗列出来,再为其配上对应的产值价格。(每完成一次这项工作,就可以得到对应的钱)

经过一轮的岗位价值分析,你会发现可能有些岗位其实真的没啥可干的,他完全可以承担跟更多的责任,让其薪酬和价值相匹配。而有些工作没太大价值的,完全没必要因人设岗。

第二步:

制定好对应的工作标准,每一份有产值的工作,都必须要有要求、有标准,要达到制定好标准,才能拿到对应的产值工资。比如说,公司财务,她的部分工作室完成每月财务报表,这项工作价值1500元,她必须做完才能拿到。

这样做,你会发现,每个员工不仅仅要对过程负责,还要对结果负责。对企业来说,结果才是最重要的。

你不仅仅需要去做这个事,你还要做出结果,才可以拿到产值。

二线员工PPV薪酬设计模式具体如何操作?

完整的PPV设计:

1.分析:岗位分析的重点

工作事项、花费时间、分布规律(日、周、月、季、年)、工作强度、难度、工作价值、测量方式;所有的工作都定价了,如果有人请假,可以让其他人顶上,定价的钱给就相应的人。

2.量化:

找出容易测量的部分;对容易量化的再进行时间、数量、价值分析;容易测量的工作占总工作量的30-50%

3.定价:

对纳入测量的部门组织模拟定价;根据定价进行实步测算。

4.归类:

 

岗位产值:指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分;有些工作是需要专业技能,只能指定某些人做,这部分一定要留下专业技能的人。

 

 

公共产值:通过培训或指导,可以公开招募执行者;公共性岗位的人容易。

 

5.测算

测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。

6.打包:

不易量化测算的部分进行分类打包。

7.开放:

公开招募。

8.优化:

做完后就不用担心没人干活,一个事情定价后总有人愿意干;不愿意做的人就优化掉,公司想留下来的人先进行面谈,看是否愿意接受新的机制。

PPVPersonal Production value)是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式,强调按个人的产出和价值计算员工报酬。

PPV的设计原理:企业与员工是一种交易关系,企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求,企业可以对既定的产值标准进行减扣,并按实际认同的产值计算产值回报。

PPV的设计当中,要把有价值的事情做好定价,做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。

很多工厂都会给工人采用计件工资模式,对企业来说,员工做出来了结果,再给产值,没结果没产值。对员工来说,自己可以通过努力,提高效率,提高自己收入。相对而言,计件工资比计时,员工状态好多了。

同样的模式,其实也可以应用到二线操作层员工。PPV量化产值薪酬模式打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式。

完全以工作量来招人和支付工资,推动员工从被动工作到主动工作,极大地提升了企业的人效,快速帮助企业减人增效加薪。如此以来,员工的每个行为,都可以为自己带来收入,行动力马上提高N倍。

某财务的PPV薪酬模式

根据上图的案例,财务的薪酬模式,可以由固定工资,分解为底薪+PPV工资;

本职工作:

 

完成业务员提成登记表,得400/

 

 

完成员工工资表,得300

 

 

完成员工考勤,得100/

 

 

课程收支表:200/

 

....

除此之外,分外工作产值:

 

公司考勤工作项:200元(平均每天1小时,每月3日前出考勤表,无差错无延迟)

 

 

网络客服项:400元(每天2小时,明确工作要求与标准-好评率、点击率)

 

 

公司积分运行项:300元(每天0.5小时,录入分值、排名登记、快乐大会等)

 

 

网络产品销售:按提成机制执行

 

 

公司办公水电费:与去年同期对比,节约部分的10%(上线不得超过300/月)

 

财务可以自由安排时间,只要做出了结果,就可以为自己加薪!

举一个我们真实辅导的案例

今天和大家分享的这个案例,是我去年给广西一家企业辅导绩效变革时,遇到的真实案例,他们是一家某知名品牌的家电代理商,因家电市场环境不好,公司已经连续三年亏损,面对2016年,他们不知该如何来激励员工实现盈利,企业真的已经亏不起了!

这家公司每年都有几千万的营业额,为什么会亏损呢?

调研分析

经过深入的沟通和调研,发现主要有2个原因:

一、产品毛利非常低,几乎为零毛利

家电行业因受国美、苏宁和电商影响,同质性太强,竞争非常大,每台家电销售账面几乎为0毛利,主要靠政策和返点实现少量的盈利;

二、企业负担重:人效低、人工成本高

 

1)管理者和二线岗位员工几乎是固定工资;

 

 

2)销售员采用的是传统的“底薪+提成”,底薪也高于同行许多,销售员平均底薪为2400元;

 

 

3)全公司固定的平均工资就达3800元,也就说公司无论是否有盈利,每月员工工资开支就要将近30万;

 

三、员工积极性差:后勤怠工严重,销售员工动力不足

1)办公室共10

 

运营经理1

 

 

会计2

 

 

文员1

 

 

商务2人(对接厂家系统、对单等)

 

 

业务助理2

 

 

库管对接1

 

 

行政人事1

 

最重要的是,每个办公室二线员工每天工作量不足3小时;

2)销售员工动力不足原因有两点

 

1)底薪较高,提成比率较低,所以销售员销售积极性不高,

 

 

2)因为是“底薪+营业额提成”模式,所以员工销售时只管数量不管质量,大家普遍没有毛利意识,每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售!

 

解决方案

面对以上问题,我们做出了以下调整

1、确认目标

2016目标全公司只有一个目标,那就是要止损盈利;

2、调整激励

1)药方一:KSF薪酬绩效模式

所有管理者采用KSF宽带薪酬方式,根据2016年的战略目标,找出每个管理者相应指标和激励方式,通过利益的趋同,让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利;

2)药方二:销售员多元化激励

 

1)全部销售人员底薪下降50%,增加毛利提成,根据台阶进行提成,最高达分配达50%

 

 

2)设定月度、季度、年度目标激励;

 

 

3)采用小湿股分配法:让掏钱入伙,一起完成年度毛利润目标,一起分享成果;

 

3、减员增效,采用PPV量化薪酬,直接下移企业保本点(本文重点)

关于二线员工,我们发现严重人效浪费,因为当初每一个员工在招聘回来的时候都是根据岗位需求来招聘的,因为是定岗定编,所以每个员工都只做份内的事情。

我们决定打破传统的做法,不以岗用人,而是以工作量来用人!

方案:我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式,将9个二线员工的全部工作都罗列出来,并且根据市场(内部)进行全部定价,结果我们惊讶地发现:

 

19个人的全部工作按定价法只需要支付10890

 

 

2)原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895

 

 

3)相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元(还未包括社保、福利)。

 

我们再根据时间分配法则,发现原来9个人的工作只需要2个人即可,所以我们决定优化7个人,进行转岗处理。

以上方案,在我们的支持下,通过沟通、宣导,2016年正式实施以上薪酬绩效方式,快速的提升了企业的人效和销售员工的积极性,直接下移了企业的保本点。

面对市场环境不好时,企业一定要减负前进,只有减负才有资本和竞争对手对抗,才能谈到基业长青。

小结建议

每个月到企业都辅导绩效变革,我发现,很多企业因为定岗定编,所以都有严重的人效浪费问题,人效浪费大,哪里有能力给员工加薪呢,不能给员工高薪,又哪里能找到优秀的人才呢?

本来是“工作越多,才要员工越多”,结果却是”因为员工太多,导致工作越来越多”!古人云:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝,看来是确实存在的。

提升人效,首先要打破定编定岗,应该要一专多能,一人多岗,让每一个员工的工作量饱和起来,不应该出现员工一天工作8小时,真正工作时间却只有3-4小时。

其实PPV模式的好处在于:

 

1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。

 

 

2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。

 

 

3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。

 

如果有员工离职了,企业不必急着找人,可以把他的工作量化算产值,分配给其他员工,对其他人来说,是一个加薪机会,对企业来说,提高了人效,共赢。

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